التخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي

اعداد

المدرب الدولي مؤيد العابد

جمعية الهلال لصحة المجتمع

2017

جدول المحتويات

الموضوع الصفحة

الملخص

مقدمة

أهداف البحث

الهدف الرئيسي

الأهداف الفرعية

منهجية البحث

جمع البيانات

تحليل البيانات

التخطيط الاستراتيجي

أهداف التخطيط الاستراتيجي

خصائص التخطيط الاستراتيجي

مميزات التخطيط الاستراتيجي

فوائد التخطيط الاستراتيجي

معوقات التخطيط الاستراتيجي

مراحل التخطيط الاستراتيجي

الأدوات المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي

SWOT أداة

 (Logical Framework Approach) أسلوب الإطار المنطقي

 (Logical Framework log frame) الإطار المنطقي

 (PONAT) أداة بونات

 (OCAT ) أداة أوكات

الإطار الإرشادي لصياغة الخطة الاستراتيجية

منهجية إعداد الخطة الاستراتيجية

 (Vision) تحديد رؤية المؤسسة

 (Values) تحديد قيم المؤسسة

 (Mission ) تحديد رسالة المؤسسة

 (Goals) تحديد الغايات المستقبلية

تحديد الأهداف

تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل الملائمة

الملخص

هذا البحث نموذجًا لكيفية إجراء منظمة ما عملية تخطيط استراتيجي. فهو يغطِّي التخطيـــــط

للقيام بالتخطيط الاستراتيجي، بشموله المسائل الأساسية اللازمة لتوجيه عملية التخطيط الاستراتيجي؛ وإطار العمل الاستراتيجي لأنشطة المنظمة أو المشروع. فإطار العمل الاستراتيجي هذا هو الذي يمنح الأنشطة انسجامها واتجاهها.

يعتبر التخطيط الاستراتيجي ُلب عمل أي منظمة. فمن دون إطار عمل استراتيجي لن تعرف في أ  ي اتِّجاه ستسير ولماذا. وإذن، ليس مهمًا في الواقع كيف وصلت إلى حيث أردت إن هذا "البحث" يقدم لك طريقًا إلى التخطيط الاستراتيجي التفصيلي وفى هذا البحث سيتم إجراء خطة استراتيجية كمثال  لجمعية الكرمل وسيتم من خلال البحث مناقشة كل جزء من أجزاء الخطة و معاير إتمامه. وفي وسعك أن تكرر الطريقة في أي منظمة أو مشروع يحتاجان إلى التخطيط الاستراتيجي.

سيساعدك هذا "البحث" إذا كنت لا تتمتَّع إلا بتجربة محدودة في مجالي التخطيط أو التخطيط

الاستراتيجي. وقد لا يكون سبق لك الانخراط في تسيير منظمة أو مشروع أو دائرة (قسم) ما. أو قد لا يكون سبق لك الانخراط في الجانب التخطيطي من العمل قبلا. أو قد لا يكون سبق لك التركيز دائمًا على تخطيط العمل، وأنك اكتشفت مدى أهمية التخطيط الاستراتيجي. فإذا كان التخطيط الاستراتيجي أمرًا جديدًا بالنسبة إليك، فسيكون هذا البحث أداة مفيدة.

مقدمة

أصبح التخطيط سمة من سمات الحياة المعاصرة، وما من أمة تسعى إلى مستقبل أفضل إلا وتضع التخطيط سياسة لها تسير على هديه وتستفيد منه. وقد أصبح العالم أشد حاجة للتخطيط بعد أن تعقدت وسائط معيشته، وتشابكت وسائلها، وتشعبت جوانبها، وتعددت إمكاناتها.

ويعد التخطيط الاستراتيجي أداة إدارية تستخدمها المؤسسة من أجل القيام بعملها بصورة أفضل وذلك من خلال  تركيز طاقاتها والتأكد من أن جميع العاملين فيها يسيرون في اتجاه نفس الأهداف، إضافة إلى تقويم وتعديل اتجاه المؤسسة استجابة للتغيرات البيئية.

يقصد بالتخطيط الاستراتيجي هو نشاط منظم وشامل يركز على تفسير وفهم المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية للمؤسسة وتحديد القضايا والموضوعات الاستراتيجية التي تواجه الادارة ووضع السياسات الملائمة للتعامل معها.

كما يهدف التخطيط الاستراتيجي الى وضع أهداف وغايات واضحة والعمل على تحقيقها في إطار فترة زمنية محددة وفي ظل الموارد البشرية والمالية الممكنة حتى يتسنى بلوغ الحالة المستقبلية المرجوة.

تتميز الخطة الاستراتيجية بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد، كما يجب أن تكون الأهداف واقعية وقابلة للتنفيذ وملائمة للموارد المتاحة.

تتمتع الخطة الاستراتيجية بمقومات أبرزها توافر المعلومات كمًا وكيفًا ،أن تكون الامكانات والاحتياجات واقعية، وضوح الاهداف وقابلية تحقيقها والقدرة على تحديد الاولويات في ضوء الأهداف الموضوعة مع ضرورة توفر البدائل المرنة والمحافظة على استمرارية التخطيط والتنفيذ.

و من مفاهيم التخطيط الاستراتيجي:

• التخطيط في جوهره لا يخرج عن كونه عملية منظمة واعية لاختيار أفضل الحلول الممكنة للوصول إلى أهداف معينة.

• التخطيط اسلوب أو فهم يهدف إلى ترتيب الأولويات في ضوء الإمكانات المادية والموارد البشرية، ودراسة وتحديد الإجراءات للاستفادة منها لتحقيق أهداف منشودة خلال فترة زمنية محددة.

• التخطيط نشاط علمي ينطوي على تدخل إداري من جانب هيئة مركزية في مجريات الأمور التعليمية والتربوية والإدارية، بقصد التأثير عليها ودفعها في المسار المقصود، وذلك انطلاقًا من نظرة شاملة لتحقيق أهداف محددة.

• التخطيط عملية وضع تصور مسبق للمواقف التربوية والتعليمية والإدارية، لوضع برامج شاملة للعمل على تحقيق الأهداف المنشودة.

أهداف البحث

الهدف الرئيسي:

تقديم نموذج لكيفية إجراء مؤسسة أو مشروع ما عملية تخطيط استراتيجي.

الأهداف الفرعية:

- التعرف على مفهوم التخطيط الاستراتيجي

- التعرف على الأدوات المساعدة لعملية التخطيط الاستراتيجي

- التعرف على كيفية تحديد رؤية و أهداف واضحة للمؤسسة

- ممارسة بعض التمارين العملية التي تستخدم أثناء إعداد الخطة الاستراتيجية

- معرفة كيفية صياغة خطة استراتيجية طويلة الأمد لمؤسسة ما.

منهجية البحث:

أولا: جمع البيانات

البيانات الأولية:

اعتمد الباحث على ثلاث أنواع من البيانات الأولية و هي:

1. مجموعات مركزة: حيث تم عمل ثلاث مجموعات وقد تم مناقشة العديد من القضايا كما هو موضح في استبيان معرفة قوة أداء الجمعية الذى يمثل جميع النقاط التي تمت مناقشتهــــا

والاستفسار عنها في الكثير من المجالات داخل المؤسسة و قد ضمت كل مجموعة لأشخاص

التاليين:

مدير المؤسسة 􀂃

رئيس مجلس الإدارة 􀂃

المدير المالي و الإداري 􀂃

المحاسب

4 مشرفين

3 متطوعين

البيانات الثانوية:

اعتمد الباحث على المستندات الموجودة لدى المؤسسة مثل النظام الداخلي و الهيكلية و اللوائح و القوانين و النظام المالي و الإداري و بعض التقارير و الإصدارات الأخرى.

2. المقابلات الثنائية: حيث تم عقد أربع لقاءات ثنائية مع كل من رئيس مجلس الإدارة و عضو مجلس إدارة و مدير الجمعية و موظفين أخرين.

و قد كان الهدف من اللقاءات هو معرفة تقييم كل واحد على حدة لوضع المؤسسة الحالي و ما هو تطلعهم لوضعها في المستقبل.

ثانيًا: تحليل البيانات:

اعتمد الباحث على أربعة طرق لتحليل البيانات و هي:

1. منهج التحليل الوصفي

2. الإطار المنطقي

3. إطار التخطيط الاستراتيجي

4. استعمال أدوات التقييم مثل البونات و الأوكات

التخطيط الاستراتيجي

أهداف التخطيط الاستراتيجي:

• تغيير اتجاه الإدارة أو القسم.

• توجيه الإدارة العليا للموضوعات ذات الأولوية.

• تركيز الموارد على الأشياء الهامة.

• توفير المعلومات للإدارة العليا بحيث تتخذ قرارات أفضل.

• تحليل نقاط القوة والضعف والفرص و معوقات العمل

• تحقيق تنسيق أفضل بين الأنشطة المختلفة في الإدارة أو القسم.

• إحكام الرقابة على العمليات الإدارية والفنية.

• تحديد أهداف أكثر واقعية.

خصائص التخطيط الاستراتيجي:

• أن يكون للخطة هدف نهائي واضح ودقيق ومحدد.

• أن تتميز الخطة بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد.

• أن ينص في الخطة على الدور الذي سوف تقوم به كل وحدة إدارية في التنفيذ.

• أن تكون أهداف الخطة واقعية وملائمة لظروف الموقف الذي تعالجه.

• أن تستخدم بيانات واقعية أثناء التخطيط.

مميزات التخطيط الاستراتيجي:

يتميز التخطيط الاستراتيجي بعدة صفات، منها:

• صفة الواقعية لصورة مجتمع العمل وأفراده بصفة أساسية.

• صفة الشمول بحيث لا يقتصر على متغير واحد.

• صفة المرونة.

• طويل الأجل.

• حجم الالتزامات فيه عادة ضخم.

• أنه ليس من السهل التراجع في نتائجه، بسبب طول الأجل وشمولية النظرة، وحجم الالتزامات… الخ.

فوائد التخطيط الاستراتيجي:

• أسلوب منظم للتعامل مع المستقبل.

• التعرف إلى الفرص المتاحة والعمل على استثمارها والتعرف إلى التهديدات المحتملة والعمل

على تفاديها أو التقليل من آثارها.

• التعرف على مصادر القوة والضعف في الإدارة أو القسم وتحليلها.

• وضع الإدارة في معرفة احتمالات المستقبل مما يساعدها على التكيف مع المتغيرات

الجديدة. ويساعد المديرين على وضع الأولويات للتعامل مع القضية الرئيسة التي تواجه الإدارة أو القسم.

• يجعل الإدارة تعرف نفسها أكثر وما هو مطلوب منها إنجازه وما هي إمكاناتها.

• يوفر طريقة أفضل لتوزيع الموارد.

• يعطي المديرين طريقة أو اتجاه متفق عليهما لتتبعهما.

• يبني نظام الضبط الإداري في الإدارة.

• يشجع التصرف الإيجابي في العمل وليس رد الفعل.

• يزود الإدارة بنظام أفضل لتقويم الأداء.

• يتيح لجميع منتسبي الإدارة المشاركة في إبداء وجهة نظرهم في تحديد أهداف الإدارة، ومن ثم رسم الخطة الاستراتيجية وتنفيذها مما يولد لديهم الشعور بالمشاركة وتحقيق درجة من الرضا الوظيفي.

• يساعد المديرين على الحصول على الدعم المناسب والمحافظة على نفس المستوى من الدعم من قبل الإدارة العامة.

• يساعد على زيادة الإنتاجية وكفاية الأداء في الإدارة أو القسم.

معوقات التخطيط الاستراتيجي:

هناك معوقات كثيرة، أبرزها :

• الخوف من التخطيط (التخطيط يعني التغيير).

• قلة الإيمان بأهمية التخطيط الاستراتيجي لدى بعض القيادات العليا.

• ضعف مهارات التخطيط الاستراتيجي لدى المديرين أو العاملين في الإدارة أو القسم.

• حاجة خطوات التخطيط الاستراتيجي للممارسة والتدريب.

• عدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل.

• عدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في الإفصاح عن طبيعة التغيرات الهيكلية المطلوبة خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة مما يؤدي إلى التضارب في عملية التخطيط وعدم وضوح الأهداف.

• عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة.

• انشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية اليومية وإهمال المشكلات الاستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل.

• تميل الإدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط الاستراتيجي في أوقات الأزمات ولكن عندما تنتهي الأزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي.

• الاعتقاد أو الافتراض أن التخطيط الاستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة في التخطيط وليس مسؤولية كافة المستويات الإدارية.

• نظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة الأجل دون ارتباطه بالغايات الاستراتيجية المرسومة للأجل الطويل.

• وضع نظم جديدة دون مشاركة الأفراد فيها أي دون تهيئة الثقافة المؤسسية الموائمة لهذه

النظم.

• عدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي.

• عدم تشجيع التفكير الابتكاري إجمالا بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في الإدارة والتخطيط.

مراحل التخطيط الاستراتيجي:

• المرحلة الأولى : الإعداد للتخطيط

1. تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصلاحيات على أعضاء الفريق.

2. تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنجاز مشروع الخطة.

3. البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها.

4. دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة.

5. ضمان مشاركة الإدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط.

• المرحلة الثانية: دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

• المرحلة الثالثة: تحديد رؤية المؤسسة ورسالتها وأهدافها المستقبلية بمشاركة فاعلة

وإشراف مباشر من الإدارة العليا.

• المرحلة الرابعة: تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل.

• المرحلة الخامسة: تقييم الأداء المؤسسي من خلال دراسة وتحليل وتقييم الأداء الحالي ونقاط الضعف

والقوة وفرص التحسين والتطوير والمخاطر المتوقعة لكل مجال من مجالات العمل الرئيسة.

• المرحلة السادسة: تجميع خطط العمل توحيدها.

• المرحلة السابعة: إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحالات الطارئة.

• المرحلة الثامنة: تنفيذ الخطة.

• المرحلة التاسعة: متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في الإنجاز.

                                

الأدوات المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي

SWOT أداة التحليل الرباعي

يستخدم كأداة تحليل استراتيجي عامة في عدة مجالات. إدارة أعمال، (SWOT : التحليل الرباعي (بالإنجليزية

S-W-O-T تسويق ، تنمية بشرية والى آخره. وينقسم هذا التحليل كما كتبت حروفه الأربعة بالإنجليزية إلى

ويمكن تعريفها كما يلي:-

Strengths • عناصر القوة، وهى مترجمة من الكلمة

Weaknesses • نقاط الضعف، مترجمة من الكلمة

Opportunities • الفرص، تعبيرا عن

Threats ، • التهديدات

إذا افترضنا أننا بصدد تحليل عن مؤسسة كمثال فلابد الأخذ في الاعتبار ما يلي:-

• عناصر القوة و نقاط الضعف يخصان الحالة الداخلية للمؤسسة، ماهية عناصر القوة الداخلية التي تتسم بها المؤسسة سواء هذه العناصر يتم استغلالها على أكمل وجه أم لا. على سبيل المثال تتمتع المؤسسة بسمعة طيبة وعلاقات قوية في المجتمع الذي تعمل فيه.

بالمثل، يتم تحليل نقاط الضعف الداخلية لدى المؤسسة على سبيل المثال، ليس لدى الشركة قسم خاص بالبحث التسويقي و ما إلى ذلك.

لابد من التنويه انه عند اختيار أو تحليل عناصر الضعف و القوة يتم اختيار الأشياء التي لها نفس الوزن و الأهمية و من نفس النوع إذا كان التحليل استراتيجي

• العنصران الآخران هما تحليل خارجي يرتبط بالمؤسسة أو يربط السوق بالمؤسسة. فعلى سبيل المثال ،الفرص هي كل ما لم يتم استغلاله في المحيط الخارجي لأعمال المؤسسة. وهذا المحيط عادة ما يرتبط بالحالة السياسية، الاقتصادية، الاجتماعية المحيطة و التطور التكنولوجي لما له تأثر مباشر وعير مباشر على المنشأة

فائدة التحليل الرباعي

يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات و يمكن استخدامه بعدة طرق ذكية أخرى للحصول على تقييم أقوي. بشكل عام يتم توظيف نقاط و عناصر التحليل و ذلك لتحسين حالة المؤسسة. فاذا كانت هناك عناصر قوة غير مستغلة و يمكن استغلالها لتحسين أداء المؤسسة أو إيجاد فرص تنافسية جديدة يبدأ هنا القائم

بالتحليل على عمل ذلك و ربطه سواء بخطط عمل سريعة أو اتجاهات استراتيجية مقترحة.

نفس الشيء فيما يخص نقاط الضعف و العمل على إصلاحها. و في الغالب يكون هناك ما يمكن ربطه بالتهديدات و الفرص المتاحة. فعن طريق القوى الداخلية يمكن التأثير في نقاط الضعف الداخلية أو التهديدات الخارجية. كذلك عن طريق الفرص الخارجية المتاحة يمن إيجاد فرص استثمارية جديدة و استغلالها.

خلال التحليل يمكن للمحلل تكوين أدوات مركبة من التحليل الرباعي و الخطط المتاحة أو محاور تطوير مقترحة.

على سبيل المثال يمكن عند التحليل الأخذ في الاعتبار الخطط الحالية و المتوسطة و طويلة المدى و علاقتها ويعمل بها استنادًا على منهج ورشة العمل مع تصور نظامي لذا فهي تستخدم في ورش العمل الخاصة بالتخطيط الاستراتيجي ويجب ان تضم أناسًا من أقسام مختلفة للمنظمة وأشخاص من مصادر خارجية مثل الفئات المستهدفة. ممكن أن يأخذ وقتًا يصل إلى 4 ساعات أو أكثر.

على الأسئلة التالية: SWOT ويركز تحليل

1. ما هي أهدافك؟

2. ما هي احتياجات الفئات المستهدفة؟

3. كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن لا نكرر عملها؟

4. كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟

5. كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق الداخلي (القوى والضعف) من ظروف النطاق الخارجي (الفرص ) والتهديدات .

  (Logical Framework Approach) أسلوب الإطار المنطقي هو منهجية تخطيط استراتيجي محددة ُتستخدم لإعداد برنامج أو تدخل إنمائي. وتنطوي المنهجية على عملية تشاركيه لتوضيح النواتج والمخرجات والأنشطة والمدخلان، وعلاقاتها السببية، والمؤشرات التي يمكن من خلالها قياس التقدم المحرز نحو تحقيق النتائج، والافتراضات والمخاطر التي يمكن أن تؤثر في نجاح أو فشل التدخل  وهي تتيح نهجًا منطقيًا منظمًا لتحديد الأولويات وبناء توافق آراء حول النتائج المقصود تحقيقها وأنشطة برنامج بالاشتراك مع الجهات المعنية .

(Logical Framework log frame) الإطار المنطقي

هو أداة ديناميكية للتخطيط والإدارة تلخص نتائج عملية نهج الإطار المنطقي وُتبلغ عن السمات الأساسية لتصميم البرنامج على شكل مصفوفة واحدة. وهو يمكن أن يشكل أساس رصد التقدم المحرز وتقييم نتائج البرنامج. وينبغي إعادة النظر في المصفوفة وصقلها بانتظام كلما توافرت معلومات جديدة.

(The Participatory Organizational Needs Assessment Tool PONAT)

أداة التقييم المطلوبة للمنظمة المشاركة  بونات

تتكون أداة بونات من ثلاث وحدات وهى المسح العام و مسح المناخ الرئيسي والمجموعات المركزة .

ويستهدف المسح العام قدرات المؤسسة كما تراها الإدارة العليا للمؤسسة ويسمح المسح المناخي للمؤسسة وجهة نظر طاقم المؤسسة أما المجموعات المركزة فتبرز وجهات نظر المنتفعين.

1. المسح العام :

يشكل المسح العام الوحدة الأولى في بونات وهو يهدف إلى اكتساب فهم واسع للمؤسسة ويعمل كأداة تشخيصية للمساعدة على تحديد قدرات المؤسسة في خمسة مجالات هي تنفيذ البرامج - الموارد البشرية -الإدارة – المالية - العلاقات الخارجية .

2. مسح المناخ المؤسسي

ويهدف إلى التعرف على تصور طاقم المؤسسة واتجاهاتهم وآرائهم بخصوص مختلف جوانب النظم والإجراءات الداخلية للمؤسسة وثقافة المؤسسة ويتضمن كافة عناصر الإدارة والموارد البشرية ويعتمد على استبيان مكون من مجموعه من الأسئلة المحددة.

3. لقاء المجموعات المركزة

تهدف المجموعات المركزة إلى اكتشاف التصورات والاتجاهات لدى مجموعة ممثلة للجمهور حول أدائها وخدماتها وطريقه تعاملها مع الجمهور وتستخدم نتائج المجموعات المركزة كوسيلة لتدقيق نتائج المسح العام وخاصة تنفيذ البرامج والعلاقات الخارجية

(Organizational Capacity Assessment Tool OCAT) أداة أوكات

تستخدم أداة أوكات لتقييم قدرات المؤسسة وقدرتها على تقديم الخدمات للجمهور ومدى قدرتها على تحقيق أهدافها وغاياتها كذلك تستخدم لتقييم المؤسسة ومعرفة نقاط الضعف والقوه والعمل على تعزيز تطوير نقاط القوه وتقوية نقاط الضعف وهى تعطينا المعلومات الأساسية عن إمكانيات وطاقات المؤسسة.

الإطار الإرشادي لصياغة الخطة الإستراتيجية:

Vision • الرؤية

تصورات أو توجهات أو طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال .. إلى أين نتجه؟

Mission : • الرسالة

غرض المنظمة أو السبب في وجودها ... لماذا؟

Objectives : • الأهداف

النتائج النهائية للأنشطة ... ما يجب إنجازه ... ماذا؟

Strategy : • الاستراتيجية

خطة شاملة تحدد كيفية تحقيق الرسالة والأهداف .. كيف؟

Policy : • السياسة

خطوط عامة إرشادية لاتخاذ القرارات

Projects : • المشروعات

الأنشطة أو المهام اللازمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد.

Budgets : • الميزانيات

ترجمة المشروعات إلى أنشطة مالية / عينية.

Procedures : • الإجراءات

خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى الأنشطة أو الأعمال.

منهجية إعداد الخطة الاستراتيجية

• تشكيل فريق عمل من داخل المؤسسة "فريق التخطيط الاستراتيجي" برئاسة مدير المؤسسة وعضوية المدراء التنفيذيين في المؤسسة وعدد من الموظفين و أعضاء مجلس الإدارة.

• تنظيم ورشة عمل في اعداد الخطة الاستراتيجية واستراتيجية المخاطر.

• تشخيص الوضع الحالي للمؤسسة من خلال التحليل الرباعي، نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.

• استخلاص عوامل النجاح الأساسية التي تحدد ملامح ورؤية ورسالة المؤسسة.

• إعادة النظر بصياغة الرؤية.

• إعادة صياغة رسالة المؤسسة بما يضمن التعبير عن هذه الرؤية ويمثل أبعاد البيئة الملائمة والآليات الكفيلة والمناسبة للانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف .

• تحديد الأهداف الوطنية التي تساهم المؤسسة في تحقيقها من خلال اجتماعات متكررة للجنة التخطيط.

• تحديد الأهداف المؤسسية الاستراتيجية وربطها بالأهداف الوطنية من خلال اجتماعات متكررة للجنة التخطيط.

• اعتماد كل من الرؤية والرسالة والأهداف الوطنية والمؤسسية من لجنة التخطيط الاستراتيجي.

• تحديد الاستراتيجيات المناسبة التي ستساهم في تحقيق الأهداف المؤسسية.

• اعداد البرامج التي سيتم تنفيذها في إطار الخطة الاستراتيجية وتحديد مراحلها الزمنية والجهة المسئولة عن التنفيذ.

• تحديد الأهداف التنظيمية وربطها بالأهداف المؤسسية.

• بناء خطط العمل التنفيذية للوحدات الإدارية المختلفة.

• اعداد استراتيجية المخاطر.

• اعداد مصفوفة للمعايير ومؤشرات الأداء التي ستعتمد في قياس الأداء المؤسسي .

• إعداد مسودة الخطة ومناقشتها مع لجنة التخطيط الاستراتيجي والتصديق عليها.

• رفع الخطة لاعتمادها من قبل مجلس الإدارة بصورتها النهائية.

:(Vision) تحديد رؤية المؤسسة

الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية، أو حلم نصبو إليه مستقبلا بصفه عامة:

عبارة موجزه تخاطب القلب والروح.

تركز على الرغبة في التميز والتفوق والإبداع.

تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة. 􀂉

تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها.

يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق .

تصورات، توجهات، طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال في المستقبل؟ 􀂉

إلى أين نريد الذهاب / الوصول من واقعنا اليوم؟

ما هي تصوراتنا لما يجب أن يكون عليه حال المنظمة في العشر سنوات القادمة؟ 􀂉

في صياغة الرؤية: الاختصار، الوضوح، الشمول، الاتجاه، المنطق. 􀂙

:(Values) تحديد قيم المؤسسة

القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع

والمتعاملين والموظفين، وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان

التزام الإدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها.

:(Mission) تحديد رسالة المؤسسة

الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها:

لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟

لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟

كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟

يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة :

أن تكون مكتوبة.

أن تكون محدده.

أن تكون عامة.

أن يتم إعدادها من قبل أعلى سلطة في المؤسسة.

Mission الرسالة

الغرض أو السبب في إنشاء المنظمة .. لماذا وجدت؟

ما هو عملنا؟ ... ما هي الخدمات التي نقدمها؟

التركيز على الأعمال الفعلية أو الحالية للمنظمة.

تمثل الأساس في تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها.

يتم التعبير عنها بشكل عام ومختصر وليس بشكل تفصيلي.

يمكن صياغتها بشكل مستقل ويمكن دمجها مع الرؤية.

صياغة الرسالة تصاغ الرسالة حول عنصر أو أكثر من العناصر التالية:

• المتعاملين .. من هم المتعاملين مع المنظمة؟

• الخدمات... ما هي أنواع الخدمات التي تقدمها المنظمة؟

• المكان.. أين تمارس المنظمة أنشطتها؟ محليا / إقليميا/ عالميا.

• الصورة العامة: ما هي الانطباعات عن المنظمة و هويتها؟

• الفلسفة: ما هي القيم والمعتقدات التي تسود العمل بهيئات المنظمة

• المشاركة المجتمعية: ما هي الالتزامات نحو تحقيق الأهداف التنموية؟

• التقنية: ما هي التقنيات المستخدمة في أداء العمل؟

خصائص وعناصر الرسالة الفعالة

الخصائص:

• قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل.

• إمكانية التطبيق والاستفادة من المواد المتاحة.

• مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة.

• إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة والمستفيدين من خدماتها.

• تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة.

• الوضوح ودقة التعبير والإيجاز في الصياغة.

• مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبلا.

:(Goals) تحديد الأهداف المستقبلية

وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون:

• متوافقة مع رسالة المؤسسة.

• قابلة للقياس.

• قابلة للتحقيق.

• متقدمة على الأهداف السابقة.

• غير متضاربة أي واضحة ومفهومة.

• مقبولة ومرنه.

• تعكس أولويات العمل.

وأهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي:

• وضع المؤسسة وسمعتها محليًا وإقليميا ودوليًا.

• الإنتاجية ونوعية المخرجات.

• حجم الموارد المستخدمة.

• تطور أداء المسؤولين في المؤسسة.

• تطور أداء العاملين في المؤسسة.

• المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.

• تطوير أنظمة المؤسسة.

تحديد الأهداف:

• نقطة البدء في التخطيط، رسم السياسات، قواعد وإجراءات العمل، الموازنات، البرامج والمشروعات.

• مرشد لاتخاذ القرارات.

• تحديد مراكز المسئولية.

• تفويض السلطات وتحديد الصلاحيات.

• وضع مؤشرات ومقاييس الأداء المؤسسي.

• تقييم أداء الأفراد.

خصائص الأهداف

Relevance الارتباط بالرسالة والرؤية المستقبلية

Practicality العملية والواقعية

Challenge التحدي

Measurability القابلية للقياس

Schedule ability الجدولة الزمنية

Balance التوازن

Accountability المساءلة

Totality الشمولية

Hierarchy التدرج

الأهداف على ثلاثة مستويات

Strategic Goals : أهداف استراتيجية

• تصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها.

• تضعها الإدارة العليا على مستوى المنظمة ككل.

Ended–Open • طويلة الأجل وغير محددة النهاية

Tactical Goals أهداف تكتيكية

يشارك في صياغتها كل من الإدارة العليا والإدارة الوسطى:

• تصاغ على مستوى القطاعات / الإدارات.

• متوسطة الأجل ولها نهايات محددة.

• أكثر تحدي دا من الأهداف الاستراتيجية وتشتق منها.

• تمثل الوسائل التي من خلالها تتحقق الأهداف الاستراتيجية.

Operational Goals أهداف تشغيلية

يشارك في صياغتها الإدارة الوسطى مع الإدارة الإشراقية:

• تصاغ على مستوى الأقسام والوحدات والأفراد.

• أكثر تفصي ً لا وتحديدًا من الأهداف التكتيكية وتشتق منها.

• قصيرة الأجل وتمثل وسائل وأساليب تحقيق الأهداف التكتيكية.

تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل الملائمة:

• تحديد مجالات العمل الرئيسة التي يجب التركيز عليها.

• تحديد عوامل ومعايير النجاح الخاصة بكل مجال من هذه المجالات.

• تحديد الأنظمة والإجراءات والبرامج والسياسات اللازمة لضمان النجاح في كل مجال.

• تحليل طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة والعمل على تطويرها.